A sucessão nas empresas do calçado já está, muitas vezes, decidida muitos anos antes de realmente se concretizar. É dentro da família que a escolha é feita. Mas, a mudança de testemunho é “pouco estruturada, com autonomia limitada dos sucessores, e com forte concentração da decisão no fundador“, conclui um estudo apresentado esta quinta-feira. Isto faz com que as gerações seguintes sejam bloqueadas pela força do fundador, acrescenta o mesmo trabalho, que propõe um modelo para promover a sucessão familiar no calçado, num prazo de até oito anos.
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Escolher“Em muitas empresas do setor [do calçado] a sucessão já está, de algum modo, identificada, mas continua frequentemente pouco estruturada, com autonomia limitada dos sucessores, forte concentração da decisão no fundador e reduzida formalização dos instrumentos de governance familiar e empresarial”, conclui o estudo sobre sucessão nas empresas familiares do setor do calçado, apresentado esta quinta.
Realizado por Luís Todo Bom, o estudo apresenta um modelo de sucessão — modelo LTB (2026) — , procurando “apoiar empresários na formulação de um processo de sucessão progressivo, acompanhado e compreendido por todos os intervenientes”.
“Uma boa sucessão começa muito antes da saída do fundador. Começa na forma como a família organiza as suas regras, prepara os seus sucessores, clarifica a relação entre propriedade e gestão e cria mecanismos de decisão adequados à continuidade da empresa”, explica o estudo, notando que “uma empresa familiar que pretenda preparar a sua continuidade deve criar, tão cedo quanto possível, mecanismos que clarifiquem a relação entre família e empresa”.
Sendo certo que a continuidade da empresa reside na família, Luís Todo Bom alerta que o modelo de sucessão procura “evitar que o fundador permaneça indefinidamente no centro da decisão executiva. A sua presença é essencial nas fases iniciais, sobretudo na preparação e acompanhamento do sucessor. Contudo, a partir do momento em que o sucessor demonstra preparação suficiente, o fundador deve iniciar um processo de desligamento progressivo da liderança diária, permitindo que a nova geração assuma plenamente a responsabilidade pela empresa”, reforça.
“Este aspeto é particularmente relevante porque muitos sucessores atingem a sua fase de maior produtividade, energia e ambição profissional (frequentemente entre os 40 e os 55 anos) ainda bloqueados pela permanência excessiva do fundador na gestão“, destaca o mesmo estudo, que indica nove fases para promover a passagem de testemunho na liderança, num processo que poderá prolongar-se até oito anos.
Apesar de os quadros externos à família raramente ocuparem posições relevantes e o “braço direito” do fundador ser, frequentemente, um membro da família, a passagem do poder de decisão é mais lenta, mostra o estudo realizado junto de fundadores e sucessores de vinte e
sete empresas: “Em regra, trata-se de PME familiares, muitas delas com capital concentrado no fundador, estruturas de gestão reduzidas e uma forte dependência da sua intervenção direta”.
“A competitividade futura das empresas familiares dependerá cada vez mais da capacidade para conciliar o legado construído pelas gerações fundadoras com as exigências de um contexto empresarial marcado pela internacionalização, pela inovação, pela digitalização, pela profissionalização da gestão e pela crescente exigência dos mercados”, alerta o mesmo trabalho.
“Neste enquadramento, a sucessão representa não apenas um desafio de continuidade, mas também uma oportunidade para renovar competências, fortalecer a organização e preparar novos ciclos de crescimento”.
“Cada processo de sucessão possui características próprias e deve ser adaptado à dimensão da empresa, à composição da família, à maturidade do sucessor, ao papel futuro do fundador, à estrutura de propriedade e aos objetivos estratégicos de cada organização”, remata.
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